من الضروري أن نعيد التفكير في آليات إدارة مؤسساتنا المحلية، وأن ننتقل تدريجياً من نمط الإدارة الذي تتركز فيه صناعة القرار داخل حدود المؤسسة وأجهزتها التنفيذية، إلى نموذج أكثر انفتاحاً وتشاركية، يستفيد من الخبرات الوطنية والمجتمعية، ويوسع قاعدة التفكير والتخطيط والمراجعة قبل اتخاذ القرارات وبعدها.

وفي هذا السياق، أقترح تشكيل مجالس استشارية في البلديات، ومفوضيتي العقبة والبترا، تضم نخبة من أصحاب الرأي والخبرة والاختصاص والنزاهة، وفق معايير واضحة وثابتة ومتزنة وعادلة، لتكون بمثابة بيوت خبرة محلية ومجتمعية مساندة للإدارات التنفيذية، وشريكاً في التفكير والتطوير وتجويد الأداء المؤسسي.

الفكرة ببساطة: أن لا تبقى المؤسسة المحلية تفكر وتخطط وتقرر وتراجع أعمالها من داخلها فقط، بل أن تستفيد بصورة مؤسسية ومنتظمة من عقول وخبرات المجتمع الذي وجدت أساساً لخدمته.

هذه المجالس ليست مجالس إدارية موازية، ولا بديلاً عن المجالس البلدية أو مجالس المفوضين أو الإدارات التنفيذية، ولا تنتقص من صلاحياتها القانونية، وإنما هي مجالس استشارية مستقلة في رأيها، مساندة في عملها، تقدم المشورة والمقترحات، وتناقش الأداء، وتلفت الانتباه إلى مواطن الخلل، وتطرح البدائل والحلول.

كيف تعمل هذه المجالس؟

أقترح أن تتشكل كل لجنة استشارية لمدة عامين، وأن تعقد اجتماعاً دورياً واحداً على الأقل كل شهر، وفق جدول أعمال محدد، وبالتنسيق مع رئيس البلدية أو رئيس مجلس المفوضين أو من يفوضه.

وتتولى هذه المجالس مجموعة من المهام، أبرزها:

1. مراجعة سير العمل المؤسسي، ومناقشة مستوى تنفيذ الخطط والبرامج والمشاريع، ومدى تحقيقها للأهداف المعلنة.

2. اقتراح المبادرات والمشاريع الخدمية والتنموية، ومشاريع البنية التحتية، وتحسين المرافق العامة، والنقل، والطرق، والإنارة، وإدارة النفايات، والمساحات الخضراء.

3. تقديم أفكار ومقترحات لمشاريع تشغيلية واستثمارية قادرة على توفير فرص العمل، وتحفيز الاقتصاد المحلي، وتعزيز دور القطاع الخاص والمبادرات المجتمعية.

4. مراجعة أولويات الإنفاق والمشاريع المقترحة من منظور الأثر التنموي، ومدى استفادة المواطنين منها، وعدالة توزيع الخدمات مكانياً واجتماعياً.

5. مناقشة التحديات الإدارية والفنية والمالية والقانونية التي تواجه المؤسسة، واقتراح معالجات عملية لها، ضمن حدود الاختصاص والصلاحيات القانونية.

6. إبداء الرأي في الخطط الاستراتيجية والمخططات التنظيمية ومشاريع التنمية المحلية، قبل اعتمادها متى أتاح الإطار القانوني والإجرائي ذلك.

7. رصد أوجه القصور والتأخر في تنفيذ المشاريع، والتنبيه إلى المخاطر المحتملة، وتقديم توصيات تصحيحية.

8. تشجيع الابتكار، واستقطاب المبادرات الشبابية والنسائية والريادية، وتحويل الأفكار المجتمعية إلى مشاريع قابلة للدراسة والتنفيذ.

ومن المهم أن يكون لهذه المجالس حق إبداء الرأي المؤيد أو المعارض، وتسجيل التحفظات والملاحظات المهنية على القرارات والمشاريع المطروحة، دون أن يتحول ذلك إلى حق تعطيل أو تدخل في الصلاحيات التنفيذية والقانونية للمؤسسة.

معايير تشكيل المجالس الاستشارية

حتى لا تتحول هذه الفكرة إلى مجرد إطار للمجاملات الاجتماعية أو المحاصصة أو إعادة إنتاج الوجوه ذاتها، لا بد من وضع معايير واضحة لاختيار الأعضاء، من أهمها:

- الكفاءة العلمية والمهنية والخبرة العملية ذات الصلة بالتنمية المحلية والإدارة والتخطيط والهندسة والاقتصاد والبيئة والقانون والاستثمار والخدمات العامة.

- النزاهة والسيرة الشخصية والمهنية الحسنة، وعدم وجود تضارب مصالح مؤثر في طبيعة العضوية.

- المعرفة الحقيقية بالمنطقة واحتياجات سكانها وتحدياتها وأولوياتها التنموية.

- القدرة على التحليل والتفكير النقدي وتقديم الحلول والبدائل، وليس الاكتفاء بطرح الانتقادات.

- الاستقلالية في الرأي والقدرة على الاختلاف الموضوعي دون اعتبارات شخصية أو مصالح خاصة.

- تمثيل متوازن للخبرات والتخصصات والمناطق الجغرافية والفئات المجتمعية، مع إتاحة مساحة مناسبة للشباب والمرأة.

- عدم اقتصار العضوية على أصحاب المناصب الحالية أو السابقة، وإفساح المجال أمام الكفاءات غير المعروفة إعلامياً ولكنها تمتلك خبرة حقيقية.

- الالتزام بحضور الاجتماعات والمشاركة الفاعلة، والإفصاح عن أي مصالح شخصية أو مهنية تتعلق بالموضوعات المطروحة.

ويفضل أن يتم الإعلان عن فتح باب الترشيح، وأن تخضع الأسماء للتقييم وفق نموذج معايير معلن، ثم تعتمد التشكيلات بقرار من الجهة المختصة، مع نشر أسماء الأعضاء ومؤهلاتهم ومدد عضويتهم.

ولضمان النزاهة والفاعلية، تكون العضوية تطوعية بالكامل، دون مكافآت أو رواتب أو امتيازات مالية أو إدارية أو بروتوكولية، ولا سيارات أو مكاتب أو مخصصات أو أي منافع مرتبطة بالعضوية. فالغاية هي خدمة المجتمع والمؤسسة، وليس إيجاد مواقع أو منافع جديدة.

كما ينبغي توثيق الاجتماعات بمحاضر رسمية، وتحديد التوصيات والجهات المعنية بمتابعتها، وإعداد تقرير سنوي موجز يوضح ما قدمه المجلس وما جرى الأخذ به وما تعذر تنفيذه وأسباب ذلك.

ما الذي يمكن أن تحققه هذه المجالس؟

إن أهمية هذه الفكرة تتجاوز تحسين أداء البلديات والسلطات المحلية، لتصل إلى إعادة بناء العلاقة بين المواطن ومؤسسات الإدارة المحلية.

فالمجتمعات المحلية تمتلك رصيداً كبيراً من الخبرات والمعرفة والتجارب، وفي القرى والأرياف والبوادي والمخيمات والمدن أشخاص يعرفون تفاصيل احتياجات مناطقهم، ويمتلكون أفكاراً وحلولاً قد لا تصل بالضرورة إلى مكاتب صناعة القرار.

ومن هنا، فإن توسيع قاعدة المشاركة الشعبية من خلال إطار مؤسسي منظم يحقق فوائد عديدة، من أبرزها:

- تحسين جودة القرارات، من خلال إخضاعها للنقاش والمراجعة والاستفادة من وجهات نظر متعددة.

- الحد من احتمالات الفساد المالي والإداري والفني والقانوني، عبر تعزيز الرقابة المجتمعية المهنية، وكشف مواطن الخلل مبكراً، وتوسيع دائرة المساءلة، دون أن تحل هذه المجالس محل أجهزة الرقابة الرسمية.

- تقليل القرارات الفردية والارتجالية، والحد من تأثير المصالح الضيقة على تحديد الأولويات.

- رفع كفاءة الإنفاق العام، وتوجيه الموارد نحو المشاريع الأكثر أهمية وأثراً على حياة المواطنين.

- تعزيز العدالة المكانية في توزيع الخدمات والمشاريع بين الأحياء والتجمعات السكانية.

- توفير بيئة أكثر جاذبية للاستثمار، من خلال تقديم أفكار ومبادرات تستند إلى معرفة حقيقية بموارد المنطقة وفرصها.

- تعزيز الثقة بين المواطن والمؤسسة المحلية، وإيجاد قنوات دائمة للحوار والتغذية الراجعة.

- توفير قاعدة من الخبرات الوطنية يمكن الاستفادة منها في التخطيط للطوارئ والتغير المناخي وإدارة الكوارث واستدامة الموارد.

- إيجاد ذاكرة مؤسسية تراكمية، تمنع ضياع الأفكار والخبرات مع تغير الإدارات والمجالس.

- تحويل بعض الطاقات والخبرات المجتمعية من موقع النقد والمراقبة الخارجية إلى موقع المشاركة في اقتراح الحلول وصناعة البدائل.

من إدارة الخدمات إلى صناعة التنمية

إن التحدي الحقيقي أمام مؤسسات الإدارة المحلية لا يكمن فقط في قدرتها على تسيير الأعمال اليومية، وإنما في قدرتها على الانتقال من إدارة الاحتياجات الآنية إلى صناعة التحولات التنموية طويلة الأمد.

فالبلدية ليست جهة لجمع النفايات وفتح الشوارع وتنظيم الأسواق فحسب، بل هي مؤسسة تنموية يفترض أن تفكر في مستقبل المدينة، ونوعية الحياة فيها، وفرص العمل، والاستثمار، والبيئة، والطاقة، والنقل، والمساحات العامة، والقدرة على التكيف مع التغير المناخي.

وكذلك الحال بالنسبة لمفوضيتي العقبة والبترا، حيث تتجاوز مسؤولياتهما إدارة الخدمات اليومية إلى إدارة موارد ومقومات تنموية واقتصادية وسياحية وبيئية ذات أهمية وطنية.

ومن غير المنطقي أن تبقى كل هذه الملفات محصورة في دائرة التفكير المؤسسي الداخلي، بينما تمتلك المجتمعات المحلية خبرات أكاديمية وهندسية واقتصادية وبيئية واستثمارية وإدارية يمكن أن تشكل قيمة مضافة حقيقية.

إن وجود مجلس استشاري في العقبة، على سبيل المثال، يمكن أن يثري النقاش حول مستقبل المدينة الساحلية، واستدامة مواردها، وإدارة بيئتها البحرية، والنقل والخدمات والاستثمار وفرص العمل.

وفي البترا، يمكن لهذه المجالس أن تسهم في تطوير التفكير حول إدارة الوجهة السياحية، وحماية التراث والموارد الطبيعية، وتحسين نوعية الحياة في المجتمعات المحيطة، وتوسيع قاعدة الاستفادة الاقتصادية من النشاط السياحي.

وفي البلديات، يمكن أن تتحول هذه المجالس إلى منصات محلية لتحديد الأولويات، واقتراح المشاريع، وتحسين الخدمات في المدن والقرى والأرياف والبوادي والمخيمات، وفق خصوصية كل منطقة واحتياجاتها.

الفكرة ليست إضافة مجالس جديدة بقدر ما هي إضافة عقول جديدة إلى صناعة القرار.

إن الإدارة المحلية الحديثة لا تقاس فقط بما تنفذه من مشاريع، بل أيضاً بقدرتها على الاستماع، والتعلم، ومراجعة أدائها، وتصحيح مسارها، والاستفادة من مجتمعها.

ولعل من المفيد أن تبدأ هذه التجربة بصورة تجريبية في عدد من البلديات ومفوضيتي العقبة والبترا، وأن تخضع بعد عامين لتقييم موضوعي يقيس أثرها في جودة القرارات، وتحسين الخدمات، وتطوير المبادرات، ومتابعة التوصيات، قبل التوسع في تطبيقها.

إننا بحاجة إلى مؤسسات محلية لا تعمل وحدها، ولا تفكر وحدها، ولا تحتكر الخبرة داخل أسوارها، بل تفتح أبوابها للعقول والكفاءات الوطنية، وتمنح المجتمع فرصة منظمة للمشاركة في رسم مستقبله.

فالتنمية المحلية المستدامة لا تصنعها الموازنات والمشاريع وحدها، وإنما تصنعها أيضاً جودة التفكير، ونزاهة القرار، وتراكم الخبرة، واتساع المشاركة المجتمعية.

وقد يكون تأسيس مجالس استشارية محلية تطوعية ومحكومة بمعايير واضحة خطوة عملية نحو إدارة أكثر انفتاحاً، وقرارات أكثر نضجاً، ومدن وقرى أكثر قدرة على صناعة مستقبلها.