حوكمة الإدارة الاستراتيجية في القطاع العام

كما أن وجود العديد من الهيئات والمؤسسات غير المبرر، اسهم وبشكل جلي -إضافة لما ذكر- في صعوبة تفنيذ القرارات والوصول إلى قرارات توافقية مبنية على الحقائق والمعلومات والتخصصية، وإشغال مجلس الوزراء بأعمال تسيير القرارات الإدارية في الوقت الذي يفترض أن يكون تركيزه منصّباً على تحديد التوجه الاستراتيجي ومتابعة تنفيذه من خلال مؤشرات اداء) (KPIS لكل وزارة اضافة الى رسم السياسات العامة واتخاذ القرارات على المستوى السياسي والاستراتيجي، ومتابعة الأداء الحكومي، ناهيك عن تعدد الاستراتيجيات والخطط والبرامج مع غياب التكاملية فيها سواء على مستوى الأهداف المرجوة أو المشاريع التنفيذية، حيث أظهرت تقارير مركز الملك عبدالله الثاني للتميز ان معظم الاستراتيجيات الخاصة بالوزارات شكلية وغَير مطبقة وهي لغايات متطلبات الجائزة ، وان القيادات الحكومية لاتعنى بإعتبار الإستراتيجية خارطة طريق الوزارة أو المؤسسة، وهذا بالطبع أدى الى عدم وضوح طبيعة دور مجلس الوزراء في الإستراتيجيات وتحديد الأهداف الوطنية وعكسها لإهداف قطاعية ومتابعة قياسها بشكل منهجي.

لقد إنعكس ضعف الرؤية الإستراتيجية للإدارة العامة الأردنية على كفاءة الجهاز الحكومي، فقد أظهرت مؤشرات كفاءة الحكومة الأردنية وفق تقرير البنك الدولي عام2017 بمعدل 57.69 % وبمعدل 57.21 %عام 2018 مما يدل على وجود إنخفاض معدل كفاءة القطاع الحكومي حسب منهجية قياس البنك الدولي مقارنة مع الدول في مجال التقييم كحجم الجهاز الحكومي، كما تراجع الاردن من 51.9 في عام 2018 الى 49.6 في عام 2020. كما ان ترتيب الاردن (64 )عالميا في مؤشر أداء القطاع العام performance sector Public. وحسب تقرير المنتدى الاقتصادي العالمي للأعوام 2019 -2020 ،بعدما كان ترتيب الاردن في المؤشر ذاته (52 )عالميا في تقرير 2017-2018، كما حصلت الاردن على ترتيب 64 عالميا حسب تقرير التنافسية الصادر في الربع الاول من عام 2020 والصادر من المنتدى الاقتصادي العالمي وبلغت نتيجة الاردن في محور الثقة بالحكومة ضمن تقرير الحرية الاقتصادية لعام 2020 الصادر من مؤسسة هيرتج فاونديشن معدل 49.6 مقارنة في عام 2019 حيث بلغت 51.9 .

على الرغم من بعض النجاحات التي حققتها الحكومة في برنامج التحديث الإداري للقطاع العام إلا أن الواقع الحالي مايزال يعاني من العديد من فرص التحسين نورد أبرزها والتي تدفعنا بإتجاه مطالبة الحكومة بالإسراع بالشروع بتحديث هذا المحور تحديدا ( الإدارة الإستراتيجية)والذي يتوقف عليه نجاح المحاور الأخرى في الإدارة العامة للدولة :

- (ضعف الرؤية) إفتقارمؤسسات القطاع العام بشكل عام إلى النهج العلمي في تطبيق وحوكمةالإدارة الإستراتيجية القائم على رؤية واضحة المعالم للدولة ، بحيث تنبثق عنها خطط قطاعية ومؤسسية قابلة للقياس بالإعتماد على مؤشرات معتمدة مسبقا من مرجع تنظيمي مركزي يرتبط برئيس الوزراء وليس بوزارة التخطيط.

- غياب تشريع (قانون) تنشأ بموجبه إداره / مكتب للرؤية الوطنية يرتبط برئيس الوزراء ويتضمن المهام الرئيسة للإدارة الإستراتيجية وإلزام كافة مؤسسات القطاع العام بتنفيذها وإستخدام مخرجاتها لتقييم الأداء المؤسسي والمسائلة.

- إن وحدات التطوير المؤسسي المعنية بالتخطيط الإستراتيجي في مؤسسات القطاع العام بقيت عديمة الفعالية بسبب غياب الدعم الكافي لها وخاصة لعدم كفاية العنصر البشري المتخصص فيها وغياب منهجية وطنية موحدة وملزمة في إعداد وإعتماد الخطط الإستراتيجية للدوائر ووضع المستهدفات وفق المؤشرات المعتمدة إضافة إلى معوقات أخرى متعلقة بالأتمتة والربط الإلكتروني الفعال مع الجهة المركزية وعدم توفر المعطيات الإحصائية الكافية.

- افتقاد الإدارة العامة لمراكز دعم القرار كالإعتماد على الإحصاءات الدقيقة والدراسات التحليلية الموضوعية التي تساعد على التنبؤ والإستشراف ووضع الخطط المستقبلية .

- ضعف تطبيق النهج التشاركي في عملية الإدارة الإستراتيجية حيث لايتم إشراك الإدارات والمؤسسات العامة، وكذلك مؤسسات المجتمع المدني والقطاع الخاص والمعنيين للإستماع إلى موقفها وملاحظاتها، إضافة إلى عدم بذل الإدارات والمؤسسات العامة الجهد الكافي لشرح خططها وبرامجها لأصحاب المصالح بشكل منهجي لكسب التأييد وبشكل منهجي ومستدام.

- عدم تطبيق الرقابة والمساءلة والمحاسبة بطريقة فعالة ومجدية ّفي الإدارة العامة، وعدم إستخدام مخرجات التقييم والرقابة في القرارات الإدارية المختلفة.

- غياب المرجعيات التشريعية التي تحكم العمليات الإستراتيجية وتضمن إستمراريتها والزاميتها بكافة الظروف والإزمنه ومنها تغيير الحكومات أو تعديلها.

- الضعف وعدم التكامل في إستخدام التكنولوجيا والأنظمة الألكترونية التي تعزز عملية التخطيط والمتابعة بين الأجهزة الحكومية من جهة وبينها وبين الإدارة المعنية في رئاسة الوزراء من جهة اخرى.

,أعتقد أن حوكمة الإدارة الإستراتيجية للقطاع العام تتحقق من خلال :

أولا: إصدار نظام يشرع الرؤية الوطنية الشمولية لتحضى بدعم ومتابعة من جلالة الملك وتضمن التزام حكومي متكامل ونهج تشاركي مستدام، ويجب أن يتضمن النظام نصوص تلزم كافة مؤسسات القطاع العام بإنشاء وحدات للتطوير المؤسسي ضمن وصف ومواصفات فنية دقيقة ويحدد الرابط بينها وبين الجهة التي تدير الرؤية الوطنية للإدارة العامة بالشكل الذي يضمن الإلتزام بالمؤشرات الوطنية للأداء والمستهدفات السنوية للإنجاز وفق الخطط القطاعية والإستراتيجية التي ستلتزم كافة المؤسسات بتبنيها في ضوء الرؤية الوطنية المحددة المعالم وذات الأهداف الوطنية القابلة للقياس ، وكذلك رصد ومتابعة الأداء المؤسسي بإستخدام أفضل التطبيقات الإلكترونية ضمن سياسة التحول الرقمي ، كما يلزم التشريع إستخدام مخرجات الأداء المؤسسي لكافة القرارات الإدارية من ترقية وترفيع وتحفيز ومساءلة وما إلى غير ذلك.

ثانيا: إنشاء مكتب الإستراتيجية الحكومة بموجب قانون يرتبط بالرئيس، ويتولى إدارة كافة العمليات الخاصة بتخطيط ومتابعة تنفيذ الخطط القطاعية والإستراتيجية والتنفيذية للقطاع العام وتنسيق السياسات الحكومية ؛ ويتكون من الوحدات التنظيمية التالية :

1- وحدة إدارة وتنفيذ برنامج تحديث القطاع العام والتحول الرقمي( PMIO) لمتابعة تنفيذ خطط تحديث القطاع العام والتحوّل الرقمي في رئاسة الوزراء، لتكون جهة مركزية مسؤولة عن تحقيق خطة التحول الرقمي الحكومي وتحويل توصيات لجنة تحديث القطاع العام إلى خطط تنفيذية والإشراف على تحقيقها وفقًاً لنموذج حوكمة معتمد ومتفق عليه مع اللجنة الوزارية المعنية .

2- وحدة متابعة الأداء والإنجاز الحكومي وتوسيع نطاق مسؤولياتها( PMDU) في رئاسة الوزراء ومتابعة أداء برنامج أولويات عمل الحكومة الاقتصادي، ورؤية التحديث الاقتصادي، وبرنامج تحديث القطاع العام، بحيث تعمل الوحدة على تحقيق ذلك من خلال وحدات لامركزية في الوزارات والمؤسسات الحكومية( MDUs) مكلفة بمسؤولية المتابعة والتقييم على الأداء والدفع نحو الإنجاز، بحيث يتم تحقيق ذلك إما بتوسيع نطاق الوحدات المعنية بالتطوير المؤسسي الموجودة حاليًاً في الوزارات والمؤسسات وإعادة هيكلتها وتمكينها للقيام بمهامها المتعلقة بالمتابعة والتقييم على الأولويات المحددة أعلاه ،إضافة لمأسسة نهج الإنجاز الحكومي بجميع الوزارات والمؤسسات، أو باستحداث وحدات جديدة في الوزارات والمؤسسات التي لا يوجد لديها بالأساس أي وحدة معنية بهذه المهمة. علمًا بأن حجم الوحدة ومستواها التنظيمي يختلف وفًقًا لحجم الوزارة والمؤسسة وطبيعة عملها. وتكون وحدة الأداء والإنجاز الحكومي بالتعاون مع هيئة الخدمة والإدارة العامة مسؤولة عن بناء القدرات المؤسسية والفردية لتلك الوحدات (تنظيميًّا وإجرائيًّاً وتقنيًّاً) وضمان توفير الموارد اللازمة بما فيها الموارد البشرية المتخصصة والمؤهلة وفًقًا لآليات إعداد الكفايات المشار إليها وتطويرها في محور الخدمة المدنية وإدارة المواهب ،بما يضمن الكفاءة التشغيلية والاستدامة.

3-وحدة رسم السياسات الوطنية ووضع السيناريوهات واستشراف المستقبل والتنسيق مع مجالس القطاعات المقترحة، ومكانها الأنسب رئاسة الوزراء وليس وزارة التخطيط.

كما ويتطلب نجاح الإدارة الإستراتيجية في القطاع العام؛ توفير الإحصاءات الدقيقة والدراسات التحليلية الموضوعية التي تساعد في بناء المؤشرات الوطنية للأداء وتمكين المختصين من الإستشراف ووضع الخطط المستقبلية ودعم القرار الحكومي، إضافة إلى مأسسة وتعزيز النهج التشاركي في عملية التخطيط الإستراتيجي بالشكل الذي يضمن إشراك الإدارات والمؤسسات العامة، وكذلك مؤسسات المجتمع المدني والقطاع الخاص والمعنيين للإستماع إلى موقفها وملاحظاتها.

الإدارة الإستراتيجية الفاعلة للقطاع العام تتطلب تطبيق عملية الرقابة والمساءلة والمحاسبة بطريقة فعالة ومجدية وإستخدام مخرجات التقييم والرقابة في القرارات الإدارية المختلفة بشكل إلزامي، ولابد من تحسين إستخدام التحول الرقمي وأفضل الأنظمة التكنولوجية في تعزيز عملية التخطيط والمتابعة بين الأجهزة الحكومية من جهة وبينها وبين الإدارة المعنية المقترحه في رئاسة الوزراء من جهة اخرى.

مطلوب من الحكومة مراعاة الممارسات الفضلى في حوكمة الإدارة الإستراتيجية، وأهمها فصل الرقابة والمتابعة عن التنفيذ وبشكل مؤسسي ومستدام يعيد الألق للإدارة العامة الأردنية ويجعل منها النموذج القدوة في منطقتنا العربية ومضاهات أفضل التجارب الإدارية العالمية