العتوم يكتب: التجارب العالمية في اصلاح وتطويـر القطاع العــــام

التجارب العالمية في اصلاح وتطويـر القطاع العــــام World Practices (المقالة الثانية)
اســـتكمالا لتجربــــة بريطانيـــ ــا د. راضــي العتــوم/ مدير عام معهد الادارة اعامة سابقا المشرف الفني على مركز الدراسات والمعلومات بغرفة الرياض حاليا أولا: المنهـج المنطقي والتحليلـــ ـي للواقــع
وعطفا على تحليلنا السابق للتجربة البريطانية في الاصلاح والتطوير الاداري، ففي أكبر دراسة تقييمية ميدانية مقارنة للادارة العامة في أوروبا نفذتها مؤسسة كوكوبس COCOPs الانجليزية عام 2013، أكدت على أن اصلاح القطاع العام البريطاني واعادة هيكلته يعدّ مسعى متأصلا في تاريخ الحكومات البريطانية، وأصبح واحدا من الموضوعات الدائمة الجدل الأساسية للسياسة البريطانية (Andrews, Downe and, Guarneros-Meza, 2013, P8 ).

عموما، تستخدم الحكومة المسؤولة اشكالا من الاستراتيجيات الادارية المتعددة للتأثير بالطرق التي تجعل موظفي الخدمة العامة يقومون بمهامهم، أكثر من تحميل عبء الجذب الوظيفي، ففي ظل حكومة حزب العمال كانت الحجة تشجيع توجهات الرياديين " من يمكنه العمل" أمام تحقيق أهداف الحكومة، أفضل من الهدف الحرج، وتحليل دال عن الحقوق أو غيره. ومرة أخرى، وضع اطار التوجيه المركزي لفهم طبيعة الثقافة هذه تكون الفكرة التي تمشي بنهاية الأمر أكثر من الاجراءات.
لقد استندت الدراسة هذه UK COCOPS على مسح ميداني لدول أوروبا الغربية نفذه فريق من الباحثين بمدرسة كاريف للأعمال Cardiff Business School بالتعاون مع مدرسة هيرتي للحوكمة Hertie School of Governance منتصف عام 2012 ، حيث استهدفت الدراسة موظفو القطاع العام عالي المستوى Senior public sector executives على امتداد دوائر الحكومة المركزية، وقد ارسلت الاستبانة على الرابط ليتم ارسالها الى عدد كبير من المسؤولين، وكان عدد المستجبين 484 شخصا، تمّ بعده تصفية وتدقيق الاستبانات واسقاط غير المتناسب منها لتصل الى 353 استجابة دقيقة، حيث كانت استجابات البريطانيين هي الأقل بين الدول تلك وبنسبة 11.4% فقط (Ibid, P12-13).
من الجدير الاشارة، الى أن التنفيذين بالحكومة البريطانية يرون بأن دورهم في ايجاد حلول مشتركة للمشكلات التي تهمّ الموطنين بنسبة 70% مقارنة بنسبة 79.9% للعينة ككل. ومن يرون ان على المؤسسات العامة تعمل معا بنسبة 67% مقارنة 76.1% للعينة. وأكثر أهمية، أن التنفيذيين لا يرون دورهم كصوت ممثل لرغبات المجتمع فوافق ذلك نسبة 32% فقط مقارنة بنسبة 50.1% للعينة. واتضح تفضيل للكفاءة على القيمة المالية Equity بنسبة 47.7% مقارنة بنسبة 26.2%، وهدفهم تحقيق نتائج اكثر من اتباع قواعد العمل والاجراءات بنسبة 78.5% للبريطانيين مقارنة بنسبة 9.2% فقط للعينة ككل، وبرأيهم التركيز الاداري على الزبائن أكثر من توجيهات التقاليد المدنية بنسبة 58.5% مقارنة بنسبة 26.2% للعينة. وكان هناك تفضيل واضح للجودة على الكفاءة بنسبة 50.8% مقارنة بنسبة 27.7% للعينة ككل (Ibid, pp 18-19).
الجدول رقم (1)
نتائج العينة المقارنة بين اجابات الموظفين عالي المستوى البريطانيين والعينة الأوروربية ككل
السؤال اجابة البريطانيين اجابة العينة الكليّة
دورهم في ايجاد حلول مشتركة للمشكلات التي تهمّ الموطنين 70% 79.9%
من يرون بأن على المؤسسات العامة أن تعمل معـــا لخدمة المواطنين 67% 76.1%
لا يرون دورهم كصوت ممثل لرغبات المجتمع 32% 50.1%
تفضيلهم للكفاءة على القيمـــ ة الماليـــ ـــ ـــ ـــة 47.7% 26.2%
من هدفهم تحقيق نتائج اكثر من اتباع قواعد العمل والاجراءات 78.5% 9.2%
التركيز الاداري على الزبائن أكثر من توجيهات التقاليد المدنية 58.5% 26.2%
التفضيل واضح للجودة على الكفاءة 50.8% 27.7%
من يرون بأن من المهم أن يكون العمل ممتعا بحيث يكون هناك متسع لاتخاذ القـــ ـــ ـرار 96.9%
التفضيل والايثار القوي لعمل شيء نافع ومفيد للمجتمع 86.4% 3%
أن تكون لهم فرص لمساعدة الناس 87.9% 4.6%
رغبتهم بعوامل واضحة بأن تكون لهم فرص للحوافز والمكافآت 87.9% 1.5%
رأيهم بالأمان الوظيفي 78.8% 9.1%
رغبتهم في ساعات عمل مرنــــة 66.2% 13.8%
رغتبهم في واقع عمل مـــرن 53% 21.2%
Source: Andrews, Downe and, Guarneros-Meza, Public Sector Reform in the UK: Views and Experiences from Senior Executives, Country Report as part of the COCOPS Research Project, COCOPS), May 2013, pp 13-20.

يتفق أكثر من نصف الموظفين 56% من المستوى التنفيذي القيادي في بريطانيا، أن السياسيين يحترمون الخبراء الفنيين، وهناك نسبة 52% من التعيينات لهذا المستوى يؤثرون influencing في تعييناتهم.
فالحقيقة، إن اصلاح القطاع العام له خصائص متعددة، إذ أن الاصلاحات التقليدية للادارة العامة الجديدة New Public Management (NPM) تتضمن مقاييس مثل ادارة الأداء، والتعاقد الخارجي، والخصخصة أو مرونة التشغيل، وما بعد اصلاحات الادارة الجديدة، كلها تستهدف تعزيز الشفافية، والتشارك بالعمل، ومشاركة المواطنين أو تقليل البيروقراطية.
فوجدت الدراسة الميدانية أن 87% من موظفي المستوى العالي البريطانيين يعتقدون أن التركيز على النتائج والمخرجات هو الأهم بعملية الاصلاح وسياساتها. وأن 84% منهم يعتقدون بأن من أهم نتائج الاصلاح هو تقليص حجم القطاع العام. وأن نسبة من يعنقدون بأن الحكومة الالكترونية مهمة للاصلاح 77%، ويرى نسبة 74% بأن الشفافية مهمة أيضا، كما يرى نسبة 71% بأن الشراكات الخارجية من العوامل المهمة للاصلاح كذلك. الجدول رقم (2)
نتائج العينة حول التواصل والحرية ونتائج الاصلاح الاقتصادي والاداري
السؤال الاجابــــة
من يرون بأن أهدافهــم واضحة ومحددة 93%
من يرون بأنهم يتواصلون بشكل مميز مع كافة الموظفين 88%
التوافق على عدد كاف من الأهداف لديهم 60%
الأنشطة التي تبدو سهلة الملاحظة والقياس 57%
نسبة من يتفقوا على أن لديهم حريّة بسياسة التنفيــذ 68%
السياسيون يحترمون الخبراء الفنيين 56%
السياسيون يؤثرون على تعيينات المستوى الأول 52%
الاعتقاد بأن التركيز على النتائج والمخرجات هو الأهم بعملية الاصلاح وسياساتها 87%
أن أهم نتائج الاصلاح هو تقليص حجم القطاع العام 84%
من يعتقدون بأن الحكومة الالكترونية مهمة للاصلاح 77%
من يعتقد بأهمية الشفافية للاصلاح 74%
أن الشراكات الخارجية من العوامل المهمة للاصلاح 71%
الاعتقاد بممارسة الاصلاح من الأعلى- للأسفل 80%
من اعتقد بأن الاصلاح أفاد في تقليل التكاليف وزيادة الادخار 65%
الاصلاح لم يكن له انخراط شعبي 58%
القناعة بدور النقابات في التنازع على الاصلاح 57%
السياسيون هم من يحركون الاصلاح 56%
Source: Andrews, Downe and, Guarneros-Meza, Op., Cit., May 2013, pp 21-25. لقد أوضحت ديناميكة القطاع العام البريطاني، وفق رأي المستوى الأول من الموظفين بتنفيذ الاصلاح، أن 80% منهم يرون بأن الاصلاح مورس من الأعلى- للأسفل، ونسبة 65% اعتقدت بأنه أفاد بتقليل التكاليف وزيادة الادخار، وأن 58% منهم يعتقدون بأن الاصلاح لم يكن له انخراط شعبي، وينظر ما نسبته 57% بان الاصلاح كان متنازع عليه من قبل النقابات، وأن 56% منهم ساروا على الطريق جرّاء السياسيين.

الجدول رقم (3)
نتائج العينة على مستوى المنظمة والمستوى الفردي لأدوات الاصلاح
السؤال/ الموضوع الاجابــــة
القناعة باستخدام أدوات ادارية متعددة ومناسبة للخدمة المدنية البريطانية 94%
استخدام التقيـــيــم للموظفين 94%
استخدام ادارة المخاطـــر 90%
استخدام الادارة بالأهـداف 87%
استخدام قواعد السلوك 86%
المستجيبون استخدموا المسح للزبائن بشكل دوري معتـــاد 71%
جرى على المستوى الفردي تحديد المشكلات التي تحتاج الى عناية 84%
تمّ على المستوى الفردي تقويم فيما اذا كان المستجيبون قد وصلوا الى أهدافهم 80%
حصل على المستوى الفردي مراقبة وتوجيه أداء الزملاء 75%
Source: Ibid., pp 26-28. ثانيا: تقييــم أثــر الأزمــة المالية على الادارة العــامـــة البريطانية

الجدول رقم (4)
أثـــر الأزمة المالية على برنامـج الاصلاح وكيفية الاستجابــة
السؤال/ الموضوع الاجابــــة
النهج الأكثر شيوعا لتحقيق وفورات في الخزينة بتجميد الرواتب والأجور 95.2%
النهج الأكثر شيوعا لتحقيق وفورات في الخزينة تجميد التوظيف 84.4%
المنظمات تقلص الوظائف المكتبيّة لمواجهة الأزمة المالية 79.5%
المنظمات تعمل على تخفيض البرامج الحالية لمواجهة الأزمة المالية 73.7%
تأجيل أو الغــاء البرامج الجديدة لمواجهة الأزمة المالية 63.9%
تقليل الدفع للرواتب لمواجهة الأزمة المالية 23%
زيادة الرسوم لمواجهة الأزمة المالية 24.4%
تقليل وجود الصف الأمامي من الموظفين لمواجهة الأزمة المالية 36.8%
تسريح الموظفين لمواجهة الأزمة المالية 49%
Source: Ibid, pp 30-31. في ظل الأزمة المالية، أفادت نتائج الدراسة أن النهج الأكثر شيوعا لتحقيق وفورات في الخزينة هو تجميد الرواتب والأجور وبنسبة 95.2% (أي عدم زيادتها)، أما تجميد التوظيف فقد أجاب عليه 84.4%. وحوالي ثلاثة أرباع المستجيبين أشاروا الى أن منظماتهم قلصت الوظائف المكتبيّة وبنسبة 79.5%، ومن أشاروا أنها عملت على تخفيض البرامج الحالية ما نسبته 73.7%، ونسبة قليلة من التنفيذيين اقترحوا أنهم يؤجلون أو يلغون البرامج الجديدة 63.9%. وعلى الوجه الآخر، فإن الاجابات الأقل شيوعا للتجاوب مع الأزمة المالية هو تقليل الدفع للرواتب بنسبة 23% فقط، ومن يعتقدوا بزيادة الرسوم 24.4% فقط أيضا، ومن يرون بتقليل وجود الصف الأمامي من الموظفين بنسبة 36.8%، وأما من يرون بتسريح الموظفين فهم بنسبة 49% فقط. ثالثا: تقييم الادارة العامة بعد برنامج الاصـلاح خلص الباحثون لين، وبوليت، وبكايرت (2011) بدراستهم الى أن الادارة العامة البريطانية تتمتع بمزايـــ ــا هامة تتأتى من الفصل فيما بين السياسة والادارة وذلك تطبيقا للأعراف القانونية، والتي تعزز ثقافة الادارة الموجهة بالنتائج Results-Orientated Administrative Culture ، كما أن الحكومة البريطانية تتميز بسماحها بمستوى عـــالٍ من الحرية، لذا نرى اصلاحات ادارية جذرية بسبب القوى التنفيذية. وبعد الدراسة الميدانية ل COCOPs فقد كانت النتائج متفقة مع ما خلص اليه هؤلاء الباحثون ) Ibid, P40). بتقييم عام للادارة العامة، تبين أن 20% من كبار الموظفين يعتقدون بأن الادارة العامة تطورت خلال السنوات الخمس الماضية، وعلى الوجه الآخر فان نسبة 28% ترى بأنها تدهورت، غير أن ما نسبته 52% يميلون للاعتقاد بأن الادارة العامة لم تتغير بشكل جوهري خلال تلك المدة. وعلى الرغم من النتائج السالفة، الاّ أنّ مستوى الرضى الوظيفي لموظفي الخدمة العامة البريطانية كانت بمستوى 91% من المستجيبين.
وحقيقة، وعلى الرغم من النظرة المتشائمة للادارة العامة أحيانا، الاّ أن الخدمة المدنية البريطانية قد سجلت كفاءة أكثر وكلفة أقل من مثيلانها للشــــركاء الأوروبيين (Ibid, P34). الجدول رقم (5)
تقييـــم أثـــر برنامج الاصـــلاح على الادارة العــامــة والرضـــى الوظيفــــي
السؤال/ الموضوع الاجابــــة
من يعتقدون بأن الادارة العامة قد تطورت خلال السنوات الخمس الأخيرة 20%
من يعتقد بأن الادارة العامة قد تدهــورت خلال السنوات الخمس الأخيرة 28%
الاعتقاد بأن الادارة العامة لم تتغير بشكل جوهري خلال تلك المدة 52%
مستوى الرضى الوظيفي بالخدمة العامة 91%
Source: Ibid., P 32-34 الجدول رقم (6)
التغيّــر الايجابي للادارة الحكومية خلال السنوات الخمس الأخيرة
من يعتقد بأهمية الاصلاح خلال هذه الفترة ، إذ أن اصلاح الادارة الحكومية قد حقق الآتي:
كفــاءة التكلــفـة 76%
الابتــكـار 62%
تطوير نوعية الخدمة؛ الجودة 61%
تحقيق سياسة الفعاليـــة 50%
لوحظ التدهور بعد أن أصبح الغالبية يرى بأن العمل الحكومي جذاب للتشغيل 64%
لوحظ التدهور بعد أن وثق المواطنون بالحكومة 55%
رأيهم بأن الحكومة توفر خدمات للمواطنين بعدالة 44%
رأيهم بأن الخدمات مقبولة ويمكن أن تتطور 47%
Source: Ibid, pp 33-34.
في الحقيقة، تلعب الخدمة المدنية دورا حيويا في الحياة البريطانية الحديثة، فهي الداعم لرفاه المجتمع، وللأمن، ولتطور الدولة، وينصب الاهتمام حاليا على رسم شكل الحكومة وحجمها، وما ينبغي أن يتمّ تغييره، فتتطلع الحكومة الى أن تصبح أصغر ولكن أكثر استراتيجية، لذلك فان النموذج التنظيمي سيحتاج الى مجموعة من التطورات كالتكيّف لمواءمة النجاح المنشود، وقيادة مؤسسية أقوى، ومشاركة أكثر في تقديم الخبرات وبالتالي الخدمات. وكذلك، التحرّك نحو تحويل تقديم الخدمات للمستخدمين، والانتقال الافتراضي إلى الرقمي Digital؛ وذلك إن أرادت التقدم بالكفاءة للأمام. والسؤال الذي يطرح نفسه، كيف يمكن الوصول الى تلك النماذج؟ وهنا فقد جاءت الدراسة ب 18 توصية عملية (اجــراء) Actions لتحقيق الهدف المنشود(HM Government, 2012, P7-28)، حيث يمكن ايجازها فيما يلي:-
الإجـــ ـــ ــراء 1:
أن يقوم مكتب رئيس الوزراء بمراجعة كاملة للوضع القائم، ويحدد الأمثلة للتغييرات المطلوبة كنماذج يمكن تنفيذها واقرارها من البرلمان، مع الأخذ في الاعتبار تغيير الإدارات اللازم.
الإجـــ ـــ ــراء 2:
مشاركة الخدمات والرقمية؛ على الدوائر أن تنشر خططها وأن تحرص أن تكون خدماتها رقمية بطبيعة الحال مع نهاية عام 2012.
الإجـــ ـــ ــراء 3:
تنفيذ البرنامج الحالي لايجاد خمسة مراكز لخدمات المعاملات (التمويل، والرواتب، والموارد البشرية، والمشتريات) لايجاد البنية التحتية مع نهاية العام 2013 مع تسليم كامل للبرنامج عام 2014، على أن يتم توفير التكاليف بمقدار £600m سنويا.
الإجـــ ـــ ــراء 4: نشر الخطط ومشاركتها لتصبح عادة ونبراســــا norm لعدد واسع من الخبرات والخدمات بما في ذلك الخدمات التشريعية، والتدقيق الداخلي، وبرامج ادارة المشاريع، وتعاقدات ومشاريعها ومواردها، ومهاراتها وذلك في شهر تشرين أول 2012 والتنفيذ بنفس الشهر للعام 2013. رابعــا: تطوير القدرة على رســـم السياســـ ات، ما المطلوب للتغيير ؟
ينبغي على رسم السياسات أن تكون عالية الابتكار وفعالة، لكن جودة النصحية لسياسة العمل ليس دائما متناسقة أو تصمم وتنفذ بالذهن لكنها ليست واقعية. يجب أن يكون هناك تركيز واضح على سياسة التصميم الممكن تنفيذها عمليا، وعلى رسم السياسة باطارها العريض من الآراء والخبرات. وبنفس الوقت، يجب على راسمي السياسة أن يكون لديهم المهارات والأدوات التي يحتاجونها لانجاز مهامهم وأعمالهم. ويجب أن يكون لديهم فهم واضح لما هو ممكن التنفيذ what works استنادا الى دليل مانع حصين.
ينبغي أن تركز موارد السياسة Policy resources على الأولويات الوزارية، بينما تحسن قدرة جرد الأفق بشكل أفضل لما يمكن مواجهته من تهديدات وفرص. الإجـــ ـــ ـــراء 5: كيـــ ــــف نوصل تلك السياســـ ـــ ــة؟
اتخاذ سياسة الانفتاح لتصبح هي المفروض أن تكون، فالحكومة البريطانية لا تحتكر الخبرة في صنع السياسات. لذا يجب أن:
1) تأسس نموذجا واضحا لاتخاذ سياسة الانفتاح؛
2) رسم سياسات للنقض من خلال إنشاء صندوق مركزي للمواءمة بغية استخدامه من قبل الوزراء للجنة تنمية السياسات (على سبيل المثال، من قبل الأكاديميين والمفكرين). الإجـــ ـــ ـــراء 6: التأكــــد من أن الموارد تقابل/تربــط الأولويات الحكومية
التأكد من أن الموارد الادارية توائـــ ـم اولويات السياسة الحكومية، وهذا يعني العمل على الآتي:
 العمل من خلال الحكومة البريطانية Whitehall لمعالجة مصادر النشاط غير الضرورية والبيروقراطية، واستعراض مراجعات سريعة للمؤسسات المجتمعية والحكومة المحلية (DCLG) وبرنامج عمل DWP على كيفية قضاء وقت العمل للإدارات.
 انهاء مراجعة موازنة صفرية لتحديد الموارد المطلوبة لتنفيذ إدارة المهام القانونية وغيرها من التربية والتعليم للمضي قدما.
 هذا يتضمن تحديد عدد من الخيارات للحجم المستقبلي، ولشكل، ولمهام المؤسسات، بدون الاخلال بفعاليتها عند التركيز على اعداد الأولويات الاستراتيجية. الإجـــ ـــ ـــراء 7:
التأكد من أن الموظفين لديهم المهارات والخبرات التي يحتاجونها لتطوير وتنفيذ السياسات باستخدام أحدث الأدوات والتقنيات، كما لديهم الفهم الواضح لما يمكن تحقيقه في الواقع العملي.

الإجـــ ـــ ـــراء 8: سياســـ ة التنفيـــ ذ والمحاسبة الصارمــة
لا ينبغي أن يكون تنفيذ السياسات مفصول عن رسمها، فالنتائج الناجحة تعتمد على تصميم سياسات بأهداف واضحة، وايجاد جداول خطط حقيقية ومهنية.أما السياسة الصعبة التنفيذ فتضيّع الوقت والمال، إذ أن فعالية التسليم للخدمة حيوية جدا لقيمة المشاريع الحكومية، وهذا يسوق الكفاءة والتحسين للخدمات العامة، ففي الماضي كان التسليم ضعيفا. لذلك فلتحسين التنفيذ والتسليم ينبغي العمل على ما يلي:
1. يتطلب الأمر مزيدا من الاختبار للمشاريع الكبيرة والتدقيق عليها من قبل مجالس الإدارات وسلطة المشاريع الكبرى قبل أن ينتقل إلى التنفيذ الكامل.
2. اصدار دوري لتقارير الانجاز وللتقرير السنوي مدقق من مجلس الدائـــ رة Departmental Board.
3. ربط تدريب كافة القادة بمشاريع أساسية خلال اكاديمية قيادة المشاريع الرئيسية Major Projects Leadership Academy مع نهاية عام 2014.
4. وأخيرا، الحدّ بشكل كبير من معدل دوران المسؤولين الكبار في المكاتب الاقليمية. الإجـــ ـــ ـــراء 9: المعلومات الاداريـــة وضع مع نهاية تشرين أول 2012 نظام معلوماتي محصّن لكل الحكومة يمكّن الادارات من أن يخضعوا للمساءلة من مجالسها، ومن البرلمان، ومن الناس، ومن الحكومة المركزية. الإجـــ ـــ ـــراء 10:
شحذ وزيادة شفافية مسؤولية ضباط المحاسبة، بما في ذلك ضمان التنفيذ الفعال للمشاريع والبرامج الحكومية الرئيسية، من خلال:
 طلب صريح لتوقيع موظف المحاسبة عند تنفيذ الخطط، وعند مراجعة واستعراض أوراق اللجنة الوزارية.
 إنشاء توقيع لضابط المحاسبة السابق للإدلاء بشهادته لاختيار اللجان في الوقت المحدد حيثما يكون هناك أساس منطقي واضح للقيام بذلك.
الإجـــ ـــ ـــراء 11:
لعكس محاسبة الوزراء أمام البرلمان على أداء دوائرهم، سوف نعزز دورهم في كل التعيينات في الإدارات والأمين الدائم.
ففي الخدمة المدنية هناك الكثير من الموهوبين، وعلى الرغم من ذلك :
 هناك فجوات هامة في القدرة والمهارة التي يحتاجها البعض لملء الخدمة العامة ليكون قادرا على مواجهة التحديات الحالية والمستقبلية.
 الموظفون يقولون من خلال المسح أن مدراءهم ليسوا أقويا بما فيه الكفاية في قيادة وادارة التغيير .
 أخرون من الموظفين بحاجة الى مهارات تجارية وتعاقدية مع تحرك الخدمات أكثر نحو نموذج التكاليف.
 مع أن دوائر المالية طورت قدراتها، الا أن كثيرا منهم يحتاجون الى معرفة مالية عالية المستوى.
 يحتاج موظفو الخدمة المدنية لتحسين مهاراتهم وملء ثغرات خطيرة في قدرة الإدارة الرقمية والمشاريع.
 يجب على الخدمة المدنية التأكد من أن الخبرة والقدرة لموظفيها مدعومة بفهم التحديات في قطاعات أخرى من وجهات نظر الجمهور.
 واخيرا، تتطلب إدارة الأداء صرامة أكثر في أدوات إضافية لتعزيز مهارات جميع المديرين. خامسا: تطوير مهارات التعلّم والمهارات القياديـــ ـة الإجـــ ـــ ـــراء 12:
سوف ننتج لأول مرة خطة لصقل ورفع القدرات للخدمة المدنية لمدة خمس سنوات لتحديد المهارات والقدرات التي تعاني من عجز، وتحديد كيف سيتم سد هذه الثغرات، كمهارات التجارة والمقاولات وغيرها. الإجـــ ـــ ـــراء 13:
توسيع برامج تسريع تنمية المواهب، وإدخال معيار واحد مشترك للترويج للخدمة المدنية والى داخل الخدمة المدنية، وهذا سيتم بحلول نهاية عام 2012، وسيتم التدريب لكبار الموظفين لرفدهم بإمكانات عالية من مصادر في السوق المفتوحة للتعلم ، وخاصة القطاع الخاص. الإجـــ ـــ ـــراء 14:
زيادة الديناميكية والمرونة لجعلها أسهل للموظفين بكل المستويات للتحرك فيما بين الخدمة المدنية والقطاع الخاص. الإجـــ ـــ ـــراء 15:
توقع أن الأمناء الدائمين يعينون بادارات رئيسية لمن لهم خبرة لمدة سنتين على الأقل في المجال التجاري أو الدور التشغيلي.
اعطاء وقت اكثر للوظيفة التي يكون فيها توازن أكثر ومساواة بين هؤلاء الأمناء الدائمين بالإدارات الذين لديهم مهنة في إدارة العمليات وتلك التي كانت في المقام الأول في تقديم المشورة بشأن السياسات والتطوير الوظيفي.
الإجـــ ـــ ـــراء 16:
سنستبدل تعليقات مراجعة القدرة الحالية مع خطط تحسين الإدارات، والتي سيتم تقييمها سنويا، وتقاد من قبل مجالس الإدارات، داعيا الى مشورة خارجية أخرى. تؤمن الادارة العامة البريطانية، أن نجاح الخدمة المدنية يعتمد على موظفيها، الذين كانوا بالفعل على قدر كبير من القدرة على التغيير والذين لديهم الاستعداد للمواجهة أكثر، فستواصل الخدمة المدنية التغيير ليشمل أكبر عدد ممكن من الأدوار في أي منظمة في جميع أنحاء البلاد، وعلى جميع المستويات لموظفي الخدمة المدنية وسوف تتاح الفرصة للقيام بعمل ما يهم. الإجـــ ـــ ـــراء 17:
ايجاد عرض ايجابي للموظفين: سيتم التماس آراء الموظفين على العرض الجديد لموظفي الخدمة المدنية التي تشمل على أقل من ذلك بكثير الهرمية والثقافة pacier فالتركيز على النتائج . إذ أن عملية دعم الابتكار والمبادرة مجزية، وهذا سيتبنى:
 شروط وظروف العمل التي تعكس ممارسة جيدة، وحديثة في القطاع العام والخاص وعلى نطاق أوسع؛
 بالنسبة لل SCS، تقديم مقترح بشأن مكافأة لمجلس مراجعة كبار الرواتب Senior Salaries Review Board في الخريف لتنفيذها في عام 2013 لتشمل النظر في مخطط طوعي "دعــم - الظهر". وسيتم طرح العرض الجديد بحلول عام 2013.
 تقييم منتظم ودقيق للأداء لجميع الموظفين، والاهتمام بمن أداءهم جيد واتخاذ الإجراءات بمن أداءهم فقيـــ ر؛
 استثمار على الأقل خمسة أيام في العام بالتعلم والتطوير المستهدفة؛
 خلق بيئة عمل لائقة لجميع الموظفين، مع أماكن عمل حديثة ومرنة، وتحسين أدوات تكنولوجيا المعلومات بشكل كبير وتبسيط المتطلبات الأمنية لتكون أقل وطأة للموظفين. الإجـــ ـــ ـــراء 18:
استخلاص الثقافة والسلوكيات التي يجب أن تبرز لدى الموظفين من خلال اطارالجدارات الجديد لوضع تلك السلوكيات .
المراجـــ ع
1. The Prime Minister’s Strategy Unit, The UK Government’s Approach to Public Service Reform, London, UK, 2006.
2. Andrews, Rhys , Downe, James and, Guarneros-Meza, Valeria, Public Sector Reform in the UK: Views and Experiences from Senior Executives, Country Report as part of the COCOPS Research Project, COCOPS),May 2013: www.cocops.eu.
3. HM Government, The Civil Service Reform Plan, June 2012. Website atwww.civilservice.gov.uk/reform..